Paradigmenwechsel in der Personalauswahl: Well-Being als Auswahlkriterium

Was ist wichtiger: dass Mitarbeitende viel leisten – oder dass es ihnen gut geht?

Seit den Anfängen der Wirtschaftspsychologie gibt es darauf eine klare Antwort. Der Fokus liegt auf Leistung. In der Forschung, in der Praxis, im Recruiting. Wer einstellt, will wissen: Wer performt? Wer erfüllt die Aufgaben am besten? Wer erreicht die Leistungsziele?

Seit der Jahrtausendwende wächst eine Gegenbewegung in der Wissenschaft, die das Wohlbefinden am Arbeitsplatz (englisch „Well-Being“) als zweiten Kernfaktor neben der Leistung etablieren will. Neu ist die Forderung, die König et al. (2026) in einem provokanten Paper im International Journal of Selection and Assessment formulieren: Well-Being muss bereits in der Personalauswahl als explizites Kriterium verankert werden!

Warum Leistung als Kriterium nicht mehr reicht

Die Forscher stützen ihre Forderung auf drei Argumente:

• Ethisch: Schon Kant formulierte, dass Menschen niemals bloß als Mittel behandelt werden dürfen. Auswahlverfahren, die ausschließlich auf Leistung ausgerichtet sind, tun genau das – sie wählen Menschen danach aus, was sie leisten, nicht danach, was die Stelle mit ihnen macht.
• Rechtlich: Die EU-Rahmenrichtlinie zum Arbeitsschutz (89/391/EWG, Art. 6) verpflichtet Arbeitgeber, Gesundheitsrisiken vorzubeugen. Die Forscher argumentieren, dass diese Verpflichtung konsequenterweise bereits beim Einstellungsprozess beginnt.
• Wirtschaftlich: Fehlbesetzungen, Ausfälle durch Stress oder Burnout und reaktive Maßnahmen wie Coaching, Gesundheitsprogramme oder Wiedereingliederung kosten mehr als eine Personalauswahl, die von Anfang an auf Nachhaltigkeit ausgelegt ist. Hinzu kommt: Wer Well-Being sichtbar priorisiert, ist attraktiv und zieht qualifizierte Bewerber an.

Wie man Well-Being in die Personalauswahl integriert

Die Forscher liefern konkrete Ansätze, um Well-Being in den Auswahlprozess einzubauen.

1. Relevante Persönlichkeitsmerkmale erfassen

Gezielt nach Eigenschaften zu fragen, die nachweislich mit Wohlbefinden zusammenhängen, ist ein naheliegender erster Schritt. Wichtig dabei: Welche Eigenschaften tatsächlich zu Wohlbefinden beitragen, hängt stark von den konkreten Anforderungen der Stelle ab.

Bakker (2026) stellt drei Eigenschaften vor, die Well-Being vorhersagen:

• Proaktive Persönlichkeit: Herausforderungen werden frühzeitig erkannt und aktiv angegangen – bevor Überlastung entsteht.
• Lernzielorientierung: Wer Herausforderungen als Lernchance begreift, passt sich besser an veränderte Anforderungen an.
• Selbstkontrolle: Die Fähigkeit, konstruktiv mit Belastungen umzugehen statt ihnen nachzugeben.

Alle drei lassen sich im Auswahlprozess erfassen – etwa durch strukturierte Interviews oder situative Urteilsaufgaben.

2. Person-Job-Fit berücksichtigen

Menschen fühlen sich wohler, wenn Stelle und Person zusammenpassen. Diese Passung lässt sich bereits im Auswahlverfahren systematisch erfassen – etwa durch strukturierte Interviews, Werteinventare oder Assessment Center.

Dabei lauert ein Denkfehler: Wer nach Bewerbern sucht, die besonders geringe Anforderungen äußern, verwechselt echte Passung mit bloßer Leidensbereitschaft – Erholung brauchen diese Menschen früher oder später trotzdem (Bakker, 2026).

Wichtig ist außerdem Transparenz: Bewerber sollten nicht nur die Stelle kennenlernen, sondern auch typische Belastungen und verfügbare Ressourcen zur Entlastung – um realistisch einschätzen zu können, ob sie sich darin wohlfühlen würden.

3. Erkenntnisse aus dem Auswahlprozess ins Onboarding überführen

Der Auswahlprozess erzeugt Informationen, die über die Einstellungsentscheidung hinaus wertvoll sind. Hinweise darauf, dass jemand unter bestimmten Bedingungen besonders anfällig für Belastungen ist, können direkt im Onboarding aufgegriffen werden – mit individuell zugeschnittenen Unterstützungsangeboten, noch bevor Probleme entstehen.

Grenzen und Risiken

Der Ansatz ist überzeugend, hat aber Lücken. König et al. (2026) benennen folgende Herausforderungen:

• Diskriminierung: Wer Well-Being direkt als Kriterium einsetzt, läuft Gefahr, Menschen mit psychischen Erkrankungen oder Belastungsgeschichten systematisch auszusortieren. Der Fokus sollte deshalb auf Eigenschaften liegen, die langfristig zu Wohlbefinden beitragen, nicht auf dem aktuellen psychischen Zustand.
• Abwägung: Wie viel Gewicht bekommt Well-Being gegenüber Leistung? Beide Kriterien haben ihre Berechtigung – wie die Balance in der Praxis aussehen soll, ist eine Frage, die die Forschung bislang offen lässt.
• Strukturelle Probleme: In Branchen mit grundsätzlich belastenden Arbeitsbedingungen darf der Ansatz nicht dazu führen, dass schlechte Bedingungen bestehen bleiben und stattdessen gezielt nach besonders belastbaren Bewerbern gesucht wird. Die Verantwortung bleibt bei der Organisation.
• Faking: Wissen Bewerber, dass Well-Being bewertet wird, präsentieren sie sich tendenziell belastbarer als sie sind – und Unternehmen sich gesünder als sie wirklich sind.

Was bleibt, ist ein interessanter Gedanke: In einer Arbeitswelt, in der Burnout, Fluktuation und psychische Belastung reale Kosten verursachen, ist eine Personalauswahl, die ausschließlich auf Leistung schielt, nicht mehr zeitgemäß.

Dabei betreffen diese Probleme selten nur die betroffene Person: ausgefallene Kollegen, häufige Neubesetzungen und chronisch überlastete Teams belasten alle. König et al. liefern keinen fertigen Werkzeugkasten – aber einen sinnvollen Impuls in eine neue Richtung.

Quellen

Bakker, A. B. (2026). Beyond Selecting for Performance: Toward a Fit‐for‐Sustainability Model of Personnel Selection. International Journal of Selection and Assessment, 34(2), e70068. https://doi.org/10.1111/ijsa.70068

Judge, T. A., Thoresen, C. J., Bono, J. E., & Patton, G. K. (2001). The job satisfaction–job performance relationship: A qualitative and quantitative review. Psychological Bulletin, 127(3), 376–407. https://doi.org/10.1037/0033-2909.127.3.376

König, C. J., Krumm, S., Bipp, T., Debus, M. E., Klehe, U. C., Kleinmann, M., … & Strobel, A. (2026). Why Personnel Selection Should Target Job Performance AND Well‐Being. International Journal of Selection and Assessment, 34(1), e70037. https://doi.org/10.1111/ijsa.70037

SimanTov-Nachlieli, I., Bamberger, P., Liu, S. et al. Employee Physical Self-Jeopardizing for Work: A Double-Edged Sword Associated with Poor Well-Being and Enhanced Performance Evaluations. Occup Health Sci, 9, 1095–1142 (2025). https://doi.org/10.1007/s41542-025-00240-3